domingo, 21 de septiembre de 2014

REFERENCIAS

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REFERENCIAS

Calidad Total y Productividad, 2da. Edic. Páginas 325-327 Humberto Gutiérrez Pulido, McGraw-Hill, México, 2005.
David, Fred R, Conceptos de Administración Estratégica, Pearson Educación. Novena Edición. 2003
GALEANO,  Luis  Jairo  (2000)  La  administración  del  talento  humano.  Bogotá.  Facultad  de Ciencias y Tecnologías, Universidad Santo Tomás
GARY Dessler-Varela Ricardo. (2002). Administración de Recursos Humanos. México: Pearson Educación.
GARZÓN, Manuel Alfonso, Planeación estratégica, UNAD, 2010
GEORGE  Bohlander-Scott  Snell.  (2008).Administración  de  Recursos  Humanos.  México: Cenage Learning.
GOMEZ- MEJÍA, Luis David BALKIN Y ROBERT Cardy. (2008). Gestión de recursos humanos
Johnson G., Acholes K. Dirección estratégica, Pearson Educación. Quinta Edición.
McGraw Hill Jean-Paul Sallenave, Gerencia y Planeación Estratégica, Editorial Norma, 1994
Planeación Estratégica". JefteeEvoli, consultado el 20 de Septiembre de 2014, de http//www.monografias.com
Planeación Estratégica. Mtra. Claudia de Fuentes, Taller de Innovación, UAM – Azcapotzalco.
Planeación Estratégica. Mtra. Claudia de Fuentes, Taller de Innovación, UAM – Azcapotzalco.
UNIVERSIDAD NACIONAL, Técnicas Modernas de Gerencia, Varios Autores Nomos S.A., Bogotá., 1998
WAYENE Mondoy. Robert M. Noé. (2005). Administración de Recursos Humanos .México. Pearson Educación
  
JOSE A. Pérez Fernández de Velasco,Gestión por Procesos. Herramienta de Gestión para todos.Editorial Alfaomega.2012.http://www.degerencia.com/articulo/gerencia-o-gestion-son-sinonimos
Contenido: Anàlisis sobre los conceptos gerencia y gestiòn.Pensamiento Gerencial
WILLIAM F. Guerrero. Pensamiento gerencial, análisis comparativo http://www.slideshare.net/WilliamGuerrero3/pensamiento-gerencial-anlisis-comparativo-14595461

Contenido: ¿què es el èxito empresarial?, (pàg. 2- 15), Productividad, Innovaciòn y Globalizaciòn (pàg.16-31) Componentes de pensamiento en gerencia: CLARA P. Cano. La gestiòn del pensamiento y la gerencia. http://www.degerencia.com/articulo/la_gestion_del_pensamiento_y_la_gerencia Contenido: Còmo gestionar el pensamiento gerencial.

Habilidades Gerenciales y Pensamiento estratègico.

http://es.scribd.com/doc/20179371/Habilidades-Gerenciales-y-Pensamiento-Estrategico Contenido: Gerencia, gerente, tipos de gerencia, gerencia por objetivos.

AUTODESARROLLO GERENCIAL

AUTODESARROLLO GERENCIAL




El papel del Autodesarrollo Gerencial es el de promover el crecimiento de la organización y de las personas que intervienen en ella, además prepara a los gerentes y a su equipo de trabajo a enfrentar positivamente los cambios, los cuales se planean y proyectan.

El Autodesarrollo Gerencial convierte una empresa tradicional en una empresa de alto rendimiento, utilizando el potencial del talento humano.


http://autodesarrollogerencial1.blogspot.com/

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PARA UNA GERENCIA EFECTIVA

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES





La administración es una de las carreras más importantes tanto  en la empresa como en la vida diaria.  Un administrador debe estar constantemente actualizado es requisito indispensable  para aplicar los  principios de administración (planeación, organización, dirección y control) de allí depende el éxito y los buenos resultados de la empresa.

Adquirimos la capacidad de entender y plantear soluciones que conlleven al buen desempeño de la empresa colocando en práctica las cuatro elementos de la administración: planeación, organización, dirección y control que son la clave del éxito de un buen administrador.

Preparación y formación del talento humano en áreas donde se requiere refuerzo para afrontar tan importante reto; la acción gerencial unitaria para lograr resultados a nivel institucional y el trabajo en equipo  y el mejoramiento de la calidad de vida de los miembros de la empresa.

Es indispensable planear nuestras metas laborales, organizacionales y personales muy rigurosamente analizando el entorno y previendo el futuro con su desarrollo y con toda seguridad vamos a lograr lo que nos hemos propuesto. Ya que la planeación estratégica es el instrumento fundamental para el diseño, desarrollo y cumplimiento de los objetivos propuestos.

La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.




IMÁGENES QUE AYUDAN A DINAMIZAR EL EJERCICIO.









REFERENTES CONCEPTUALES

LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA


Es una herramienta administrativa muy importante de la cual depende el éxito de cualquier organización.
La planeación estrategia en el campo administrativo: La planeación obedece a una estrategia previamente definida, de allí se conoce como planeación estratégica. La planeación es la necesidad de anticiparse el futuro, anticiparse a los riesgos, las oportunidades y las falencias, y con ellos fijar un plan y de esta forma actuar en función de lo previsto, logrando así aprovechar al máximo las oportunidades detectadas y evitar los riesgos. La planeación estratégica es una herramienta indispensable para la empresa y para la vida personal.
La planificación es un proceso mediante el cual determinamos de dónde venimos, en qué situación estamos, a dónde queremos ir y cómo y cuándo llegaremos allí.
La planificación estratégica, aparte del  sistema de principios y enunciados que la caracterizan, es ante todo una metodología dotada de una estructura secuencial de pasos y herramientas de apoyo que guían su utilización en el ámbito organizacional. Según  Ansoff y McDonell J.(1997)
El proceso de la planificación estratégica incluye las siguientes fases:
1.- Análisis de las expectativas de la empresa: Como en la planificación estratégica no se espera necesariamente que el futuro sea mejor que el pasado, ni se supone que pueda extrapolarse; como primer paso se deben identificar las tendencias, amenazas, oportunidades y sucesos innovadores singulares que pueden cambiar las tendencias históricas. La determinación de las expectativas cierra la brecha de supervisión entre la extrapolación y el rendimiento que la empresa puede lograr si sigue sus estrategias del pasado. La herramienta de análisis por excelencia en esta fase es la matriz DOFA, cuya practicidad y sencilla estructura matricial la ha convertido en el modelo de diagnóstico situacional más difundido en la actualidad.
2.-Análisis competitivo: El segundo paso es un análisis que identifica donde mejorar el rendimiento de la empresa,  lo cual puede obtenerse de la optimización de las estrategias competitivas en las diferentes áreas de negocios de la empresa. El análisis competitivo implica que, aun cuando la empresa pudiera buscar estrategias óptimas en todas sus áreas de negocios, algunas áreas prometen más que otras  y donde ciertas áreas pueden tener un futuro poco prometedor. El modelo de análisis más sencillo y útil para esta etapa es el de la Matriz del grupo Consulto de Boston,  la cual es una estructura matricial 2x2 que toma en cuenta la participación relativa que tiene cada Unidad estratégica de Negocios (UEN) en su mercado, así como el crecimiento promedio de la demanda para cada UEN
3.-Análisis estratégico de la cartera: En este  paso las expectativas de la empresa se comparan en las diferentes áreas de negocios, las prioridades se establecen y los recursos estratégicos futuros se distribuyen entre las áreas de negocios.
4.- Análisis de la diversificación: La cuarta etapa es un análisis de la diversificación, el cual diagnostica las deficiencias de la cartera actual e identifica nuevas áreas de negocios hacia las que la empresa intentará desplazarse. Cuando el rendimiento esperado de las nuevas áreas de negocios se suma a la línea del potencial actual, los resultados son las metas y objetivos generales de la empresa, los cuales se determinan por medio de dos factores: las ambiciones y el estímulo de la alta dirección, y los recursos estratégicos que estarán disponibles para la diversificación. Un Modelo de análisis  adecuado para esta etapa es la Matriz de Producto Mercado de Ansoff, la cual permite analizar de manera cruzada las variables de productos-mercados actuales y nuevos.
5.- Establecimiento de las  metas estratégicas y de rendimiento a corto plazo: En esta fase se diseñan los presupuestos y programas operativos y los presupuestos y programas estratégicos, donde los primeros dirigen a las unidades operativas de la empresa en su actividad continua de obtención de beneficios y los segundos generan el potencial de rendimiento futuro de la empresa. Cada una de estas metas requiere un sistema de control diferente, las cuales pueden oscilar entre indicadores cuantitativos financieros y los cualitativos dirigidos a medir el comportamiento de los intangibles.
En definitiva,  en la perspectiva estratégica de Ansoff y McDonell el proceso estratégico desemboca en la formulación de una estrategia dirigida a enfrentar, contrarrestar o aprovechar las variables macro ambientales en la consecución de la ventaja competitiva; no obstante, reconocen que el éxito de la estrategia externa dependerá de las capacidades internas de la empresa, específicamente  la capacidad de dirección funcional (I y D, marketing, producción, etc.) y la capacidad de la gerencia general. Es sobre estos dos conceptos claves que se han desarrollado muchas de las nuevas teorías de gestión estratégica, las cuales destacan la importancia del microentorno y los factores internos para la competitividad empresarial
El secreto de una buena estrategia es que esta sea el trabajo diario de todo el mundo, que aterrice en las operaciones, en el presupuesto, en las políticas de desarrollo humano, en la compensación y sobre todo que afecte la estructura organizacional.

PRINCIPIOS TEÓRICOS QUE LO FUNDAMENTAN:
1.         Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción. (RUSSELL ACKOFF)
2.         El proceso por el cual los miembros guías de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo. (GOODSTEIN)
3.         Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos y cuenta con un método de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias. (BURT K. SCANLAN)
4.         Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización. (AGUSTIN REYES PONCE)
PROCEDIMIENTO A SEGUIR PARA SU USO:
1.         Fijar metas.
2.         Diseño de políticas.
3.         Motivación del talento humano
4.         Garantizar recursos.

PROPUESTA DEL PROBLEMA DEBIDAMENTE ARGUMENTADA

Con las lecturas suministradas he entendido que La administración es una de las actividades que desarrolla el talento humano  para facilitar las tareas de un grupo de trabajadores dentro de una organización, con el fin de cumplir las metas generales a nivel personal e institucional.  Es fundamental mantener un manejo administrativo adecuado de manera que se generen e implementen decisiones que conlleven a su eficiencia, rentabilidad y competitividad.  Por medio de una buena motivación ya que soy consciente  que las empleadas del banco tienen el apoyo de este para estudiar administración de empresas por medio de la universidad Santo Tomas de Aquino, pero lamentablemente  de las tres empleadas del banco solo hay una que se encuentra estudiando porque las otras dos se desmotivaron, por esto  pienso que falta que trabajen el área de talento humano en esta sucursal  ya que investigue que  a nivel regional como lo muestra este organigrama si  se cuenta con esta subgerencia.





EL BANCO ESTÁ DIVIDIDO EN CUATRO DEPARTAMENTOS A NIVEL REGIONAL:

Subgerencia de cartera: tiene como funciones: fidelización de los clientes, minimizar el tiempo de servicio, realizar los cobros a través de llamadas telefónicas o en forma escrita, analizar y aprobar los créditos presentados por la red de oficinas entre otros.

Subgerencia administrativa: Análisis de las cuentas, balance general con el objeto de obtener información valiosa de la posición financiera de la compañía,

Subgerencia comercial: Es una de las áreas fundamentales del organigrama, debido a las responsabilidades que tiene que asumir para el cumplimento de las metas y objetivos  a cargo del  gerente comercial;  Capacitar a los directores y asesores comerciales sobre el portafolio de productos y servicios.

Subgerencia de gestión humana: Dirigir y supervisar la actualización del registro y control de novedades de personal.
Dirigir y supervisar el desarrollo del sistema de salud ocupacional en beneficio de los funcionarios de banco.
 Implementar  los procesos para la  evaluación de desempeño que se debe realizar  anualmente.
Organizar y administrar el Registro Sistematizado del Talento Humano de los funcionarios del Banco Agrario, que permita la formulación de programas internos y la toma de decisiones.
Implementación y desarrollo del sistema de gestión de calidad en los procesos que se realizan  administrativos del Banco Agrario.
Como se puede observar es muy importante contar con el área de gestión humana en la sucursal de la Celia Rda.  Porque  los empleados deben estar motivados, para que hagan sus trabajos lo mejor posible  y hagan su mejor esfuerzo por desarrollar todas sus actividades por medio de una buena formación  y capacitación  que les ayude a corregir deficiencias en su funcionamiento, considero que es muy importante trabajar en el desarrollo del personal  para que estos adquieran las habilidades  que la organización necesite en el futuro por esto creo que deben enfatizar más en el desarrollo profesional.




•          ¿CUÁL SERÍA SU RECOMENDACIÓN PARA QUE EN LA EMPRESA  MEJORE EL ÁREA DE TALENTO HUMANO?

Es fundamental implementar una estrategia para fomentar un espíritu de superación y desarrollo  de los empleados, para fomentar el intercambio de conocimientos,  por medio de constantes capacitaciones  motivacionales  y de liderazgo, desarrollando su espíritu de sana competencia donde cada una desee adquirir y mejorar sus capacidades en pro de  la organización.

Definir claramente los objetivos a alcanzar en un corto, mediano y largo plazo, para que así se tenga certeza de cuáles son   las habilidades y capacidades que la empresa necesita de ellas.

Los jefes deben apoyar e incentivar la autosuperación y el estudio de todas las empleadas y así adquieran las competencias necesarias para desenvolverse en el campo administrativo como gerencial  para una promoción o asenso.

 Los jefes deben animar y motivar a sus empleados a que trabajen en equipo, a que compartan lo que saben con otros y a cooperar con sus compañeros.

Las reuniones de grupo  primario son una excelente forma de hacer sentir a los empleados importantes y parte fundamental de los proyectos que se estén realizando, hay intercambio de ideas.

Creo que se podría crear una la página interna del Banco y se  esté motivando a los funcionarios para el desarrollo y cumplimento de metas y objetivos tanto  a nivel individual como colectivo, la organización  debe enfocarse en trabajar en el talento humano para que estén más comprometidos con la institución,  y formar líderes carismáticos que  están dispuestos a la innovación, al cambio permanente y  a la auto superación por medio de su estudio.

Se deben  Establecer parámetros,  realizar la medición del desempeño con estos parámetros, para la corrección  de  las  anomalías  con  respecto  a  los  parámetros  y planes que se le han programado a cada una de las dependencias,  fijando  estándares para el  seguimiento y cumplimiento de las metas propuestas por la empresa sin necesidad de que el administrador este supervisando constantemente la labor;  se debe trabajar en buscar un mejoramiento continuo por medio de satisfacer la necesidad de los clientes: cumplir con las expectativas de las personas interesado en adquirir de un producto, metas y objetivos claros: conocer las metas a cumplir en un periodo determinado por cada uno de los involucrados, conocer el nicho del mercado: tener una idea clara si los productos que vende la empresa si son los adecuados para el sector., liderazgo: capacitar al personal de la empresa en estos temas, imagen de la empresa: la proyección que refleja la imagen de la empresa en muy importante por esto se debe trabajar en mejorar las condiciones de los empleados  para que estos motivados sientan cada  vez más amor por lo que hacen y crezca el sentido de pertenencia a la organización.

REFERENTES INVESTIGATIVOS

ANTECEDENTES


CREACIÓN A NIVEL NACIONAL
El 28 de junio de 1999 el Banco Agrario de Colombia S.A., entidad financiera estatal, abrió sus puertas al público con el objetivo principal de prestar servicios bancarios al sector rural. Actualmente, a través de sus 742 sucursales financia actividades rurales, agrícolas, pecuarias, pesqueras, forestales y agroindustriales. Para atender las necesidades financieras del sector rural y urbano cuenta con la red de oficinas más extensa del país.
El Banco es el producto de la conversión de la sociedad Leasing Colvalores -Compañía de Financiamiento Comercial-, de establecimiento de crédito del tipo de las Compañías de Financiamiento Comercial al tipo de los establecimientos de crédito de los bancos comerciales, denominado inicialmente Banco de Desarrollo Empresarial S. A. y, posteriormente, Banco Agrario de Colombia S.A.; conversión autorizada por la Superintendencia Bancaria, mediante Resolución No. 0968 del 24 de junio de 1.999.
Por su composición accionaria, el Banco es una sociedad de economía mixta del orden nacional, del tipo de las anónimas, sujeta al régimen de empresa industrial y comercial del Estado, vinculada al Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural.

REGIONAL CAFETERA
El 28 de junio de 1999 el Banco Agrario de Colombia S.A., entidad financiera estatal, abrió sus puertas al público con el objetivo principal de prestar servicios bancarios al sector rural. Actualmente, está conformado por 8 regionales y cuenta con 742 sucursales en todo el país; financia actividades rurales, agrícolas, pecuarias, pesqueras, forestales y agroindustriales.
El Banco es el producto de la conversión de la sociedad Leasing Col valores -Compañía de Financiamiento Comercial, de establecimiento de crédito del tipo de las Compañías de Financiamiento Comercial al tipo de los establecimientos de crédito de los bancos comerciales, denominado inicialmente Banco de Desarrollo Empresarial S. A. y, posteriormente, Banco Agrario de Colombia S.A.; conversión autorizada por la Superintendencia Bancaria, mediante Resolución No. 0968 del 24 de junio de 1.999.
Por su composición accionaria, el Banco es una sociedad de economía mixta del orden nacional, del tipo de las anónimas, sujeta al régimen de empresa industrial y comercial del Estado, vinculada al Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural.

CREACION DEL BANCO AGRARIO DE LA CELIA RDA.
El banco agrario de La Celia Rda.  Fue Fundado 25 de junio 1999. Con su  primer director de la oficina   Carlos Alberto Granada, El segundo recibió la oficina en Junio de 2003 el cual fue Luis Fernando Díaz Ramírez, este entrega el cargo en  agosto de 2005 a Carlos Arturo Ramírez Rivera, este termina su periodo el 11 de Noviembre dejando a cargo al señor  José Willington Zapata Bermúdez quien recibe a partir  del 12 de noviembre de 2008 este a su vez entrega el  28 de febrero de 2012 a Carlos Augusto Quintero Parra, este termina su periodo en las oficinas  entregándole desde el 01 de Junio de 2013 a Jhon Edison González Suarez quien es el actual gerente del banco

OBJETO SOCIAL
El Banco Agrario de Colombia S.A., tiene como objeto desarrollar las operaciones propias de un establecimiento bancario comercial, financiar en forma principal, pero no exclusiva, las actividades relacionadas con el sector rural, agrícola, pecuario, pesquero, forestal y agroindustrial.
No menos del 70% de su saldo de cartera estará dirigido a la financiación de las actividades relacionadas con las actividades rurales, agrícolas, pecuarias, pesqueras, forestales y agroindustriales.
No más del 30% de su saldo de cartera podrá estar dirigido al financiamiento de entidades territoriales y de actividades distintas de las antes mencionadas, salvo cuando la Junta Directiva así lo autorice.

MISIÓN
Somos un Banco comercial con énfasis en el sector agropecuario, con la mayor cobertura presencial del país, que ofrece soluciones financieras especializadas; soportados por un equipo humano competente y con tecnologías que integran y aseguran procesos efectivos y de calidad; creando valor a nuestros clientes, colaboradores y accionistas según el riesgo tolerado, para promover el desarrollo económico y social de Colombia.

VISIÓN
Ser en el año 2015 el principal aliado financiero de los sectores agropecuario, oficial y de microfinanzas, reconocido por sus soluciones financieras especializadas, por la cobertura en todos los municipios del país y por ser el promotor del desarrollo y la inclusión financiera de la población rural colombiana.

VALORES CORPORATIVOS
Los valores corporativos que determinan la actuación del Banco Agrario de Colombia S.A. son:
  • Transparencia.
  • Compromiso.
  • Responsabilidad Social
  • Respeto.
  • Coherencia.
  • Equidad.
PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES
Los principios organizacionales que caracterizan al Banco Agrario de Colombia S.A. son:
  • Asegurar la creación de valor en todas las áreas y frentes de negocios.
  • Enfoque al servicio y conocimiento del cliente.
  • Responsabilidad en el manejo de información.
  • Hacer las cosas bien desde la primera vez.
  • Planeación y productividad en el trabajo.
  • Conciencia de prevención del riesgo.
  • Trabajo en equipo y Mejora continua.
  • Identidad y pertenencia corporativa.
  • Cumplimiento a Entes de Control.
  • Autogestión y autocontrol.
  • Orientación a resultados.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

El BANCO AGRARIO DE COLOMBIA está comprometido con dar cumplimiento a los siguientes objetivos estratégicos para el 2015.

·         Maximizar la rentabilidad del Banco asegurando sostenibilidad en el largo plazo de acuerdo con los límites de Riesgo Tolerado.
·         Disminuir la incidencia de los costos y gastos en la rentabilidad.
·         Aumentar la participación en el mercado.
·         Ser el principal aliado financiero del sector agropecuario.
·         Brindar oportunidad en los servicios solicitados
·         Ofrecer soluciones financieras especializadas
·         Ofrecer cobertura en todos los municipios del país
·         Incrementar el uso de los canales no presenciales y ofrecer funcionalidades especializadas
·         Posicionar al BAC por sus soluciones financieras especializadas, oportunas, por su cobertura y por la inclusión financiera de la población rural Colombiana.
·         Aumentar el nivel de vinculación, fidelización y satisfacción de nuestros Clientes, maximizando su rentabilidad
·         Optimizar los procesos de atención y gestión con el cliente.
·         Promover el desarrollo de soluciones financieras especializadas
·         Fomentar una cultura financiera en los clientes
·         Optimizar los procesos, asegurando capacidad de ejecución, transversalidad y trazabilidad
·         Ser un actor participativo en la definición de política y regulación conexa a los negocios del Banco
·         Seleccionar, retener y promover el mejor talento humano
·         Desarrollar habilidades de acuerdo con las necesidades de cada cargo
·         Fortalecer la cultura de servicio al cliente
·         Fortalecer la cultura de pertenencia y compromiso con el Banco
·         Garantizar una plataforma tecnológica integrada, flexible, funcional y segura, que soporte las necesidades y crecimiento del negocio.

LINEAMIENTOS GENERALES

El Banco Agrario de Colombia S.A. - Banagrario, es un establecimiento de crédito debidamente autorizado por la Superintendencia Financiera de Colombia para funcionar como banco comercial. Es una sociedad de economía mixta del orden nacional, sujeta al régimen de empresa industrial y comercial del Estado, vinculada al Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural.

Hace parte del Sistema Nacional de Crédito Agropecuario.

Sus operaciones activas están dirigidas fundamentalmente a actividades rurales, agrícolas, pecuarias, pesqueras, forestales, agroindustriales y a Entes Territoriales.

Adicionalmente, puede suscribir convenios de pagos y recaudos, contratar la operación de oficinas con otros establecimientos de crédito, acordar la utilización de espacios con otras entidades públicas en municipios donde no exista otro establecimiento de crédito.

Se caracteriza por ser un Banco con alto volumen de operaciones del orden transaccional, de la banca personal, empresarial y oficial.

ROL DE FOMENTO:
En actividades del sector rural
Propender por la institucionalización de la intermediación financiera en el otorgamiento de crédito a las actividades agropecuarias.
Proveer financiación al sector agropecuario a través de proyectos productivos rentables y sostenibles, preferencialmente para:
  1. Actividades de producción.
  2. Proyectos de inversión.
  3. Pequeños productores, proyectos asociativos.
  4. Otras actividades los sectores rurales y medianos y grandes productores.
En el desarrollo de servicios bancarios
Proveer servicios bancarios en zonas carentes de otras instituciones financieras, con las siguientes características:
  • Poblaciones sin presencia de otra institución financiera.
  • Municipios que sean centros de influencia en zonas fundamentalmente agropecuarias.
ROL COMERCIAL:

  • Competir en el sector financiero apalancándose en factores diferenciadores derivados de su rol social. (Amplia red y conocimientos superiores).
  • Generar una rentabilidad adecuada para los activos del Banco que le permitan financiar el rol social y sustentar patrimonialmente el desarrollo de la Institución.

http://www.bancoagrario.gov.co/Paginas/default.aspx